mapa mental sobre cadena de suministro

  

historia cadena de                      suministro

El término Cadena de Suministro, también conocido como Cadena de Abasto (del inglés: Supply Chain), entró al dominio público cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982. Tomó tiempo para afianzarse y quedarse en el léxico de negocios, pero a mediados de los 1990 empezaron a aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirtió en un término regular en los nombres de los puestos de algunos funcionarios.

David Blanchard define a la Cadena de Suministro como: La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido.

La "Cadena de Suministro" no está limitada a empresas manufactureras, sino que se ha ampliado para incluir tanto "productos tangibles" como "servicios intangibles" que llegan al consumidor. Que requieren a su vez insumos de productos y servicios

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena de Suministro" como:

• La Cadena de Suministro relaciona a muchas compañías, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.
• Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La Cadena de Suministro al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

                                      

Cadena de suministro

      Las empresas deben cumplir con una serie de procedimientos para ofrecerle al consumidor final, no solo el servicio o el producto terminado, sino la satisfacción que éstos desean obtener. La demanda de la clientela cada vez es más exigente, sin embargo, diversas compañías se entrelazan entre sí, a través de un complejo proceso logístico, con el objeto de lograr que los consumidores consigan todo lo que necesiten al alcance de su mano.

     La gerencia de la Cadena de Suministro (también conocida como cadena de abasto o cadena de valor, y mejor conocida en inglés como Supply Chain Management), se ocupa de asegurar que este proceso logístico funcione de la mejor forma posible.

Logística y cadena de suministro

    Solemos asociar el concepto de logística con el de cadena de suministro o abasto. Ciertamente ambos procesos están íntimamente relacionados entre sí, de hecho hay quienes utilizan ambos términos indistintamente.

    Sin embargo, el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) realiza una diferenciación al respecto y afirma que la logística implica el planeamiento y control de todas las actividades relacionadas con el suministro, fabricación y distribución de los bienes y servicios de una empresa; mientras que la cadena de suministro es la que eslabona a todas las compañías (proveedores de bienes y servicios y clientes), desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto terminado.

     Hay otros expertos que afirman que el concepto de cadena de suministro o Supply Chain Management ha evolucionado. El Gerente de Miebach Logística Ltda., Michael Nickl, sostiene que simplemente se trata de una redefinición o cobertura de las tareas logísticas, donde se eliminan aquellos procesos que no otorgan valor agregado. "La tarea de un Supply Chain Manager es la gestión integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales es un optimizador e integrador de estrategias y tácticas", alega Nickl.

     Actualmente, varias empresas han reemplazado sus sistemas informáticos por otros más avanzados, cuya capacidad para manejar la totalidad de los ámbitos internos de la empresa, bajo una sola plataforma, es superior. La idea de esta nueva estrategia es que los resultados obtenidos, agilicen los procesos en todas las áreas funcionales de las que forma parte esta cadena de suministro.

Fases de la cadena de suministro

    En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de una manera integral, utilizando herramientas innovadoras y estableciendo constantes relaciones de comunicación, el producto o servicio podrá llegar al consumidor de forma más eficaz y efectiva. A continuación, detallamos las fases de esta cadena:

• Suministro. Consiste en cómo, cuándo y dónde se obtienen las materias primas, con el objeto de poder pasar a la fase de transformación.
• Fabricación. Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras más bajos sean los costos de producción, más barato será el producto.
•  Distribución. Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consumidor.

 Los objetivos de la Cadena de Suministro son:

• Proveer un adecuado servicio al consumidor final.
• La Entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad)
• Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria (diferente gestión cada producto)
• Balance adecuado
• Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas a: Mejora de productividad del sistema logístico operacional. Incremento de niveles de servicio al cliente. Implementar acciones de mejora en la administración de operaciones y desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con proveedores y clientes. 

 Características de la Cadena de suministro:

•  Es dinámica ya que implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas.
• El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro y el propósito fundamental de estas es satisfacer sus necesidades.

•  Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos.

•  Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.

•  Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos.

•  El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca. 

La cadena de suministro:

Concepto de la cadena de suministro:

    Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.

Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación.

     La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

Sistema de distribución en la cadena de suministro

     Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales sí son de su propiedad.

Los paradigmas que extraídos de la nube:

    ¿Por qué cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad?

¿Qué tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena de eslabones dependientes entre sí, entonces estamos en un aprieto, ya que una cadena sólo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabón más débil.

     De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo único que logra es que cada quién trabaje para su área (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin común).

Veamos el siguiente ejemplo:

     En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o máquinas) y además le exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya es un conflicto en sí. Puesto que la planta tiene que dar buena productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes grandes y las bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo lotes pequeños.

     Por otro lado, el siguiente eslabón, el de logística o embarques, se le pide que baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeños, que consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el mínimo número de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario. Esto es ya otro conflicto para el de logística.

     Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan el mínimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con logística, por que una de las formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero más seguido, lo que aumenta el costo de fletes.

    

     Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad no se comporta como una meta común a estos 3 departamentos. Lo que es peor es que todos están en conflicto con todos dado que los medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos.

 

    Como demostramos en artículos anteriores, la meta común son las Utilidades de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular nos falta saber si la restricción está en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar (con sabiduría) un poco más para poder aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que así sea y punto.

 b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha.

Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de distribución en pronósticos de mercado (muchas empresas todavía lo hacen) y que este pronóstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran tener para mejorar sus decisiones.

En realidad todos sabemos que la mayoría de los pronósticos se comportan de acuerdo a la siguiente curva:

     En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronóstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que cubre el pronóstico. El tiempo que cubre el pronóstico lo dividimos en 3 partes iguales (nótese que no se esta poniendo escala de tiempo, por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de pronóstico, dependiendo de su mercado particular).

    En la gráfica podemos observar que la aproximación indica que después del primer tercio del tiempo del horizonte, la certeza ya está por debajo del 50%.

Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronóstico se va a cumplir o no. Adicionalmente no se cree que casi ningún pronóstico nos pueda decir: que color/tipo/talla de prenda se va a vender en que tienda y qué día.

    Los dos factores mencionados en el párrafo anterior nos llevan a concluir que el pronóstico no nos sirve para administrar bien el inventario en el sistema de distribución y por lo tanto debemos desecharlo como un paradigma equivocado para este tipo de decisiones.

     Ahora bien, desechar el pronóstico se dice muy fácil; pero, ¿con qué lo vamos a sustituir?

¿Qué datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos históricos y tenemos los consumos diarios. Este último aparentemente es complicado de obtener y/o de mantener actualizado en el sistema de información; pero ¿nos interesa este nivel de detalle o sólo nos estamos ahogando en un océano de datos?

     Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o Sistema PULL. TOC rompe este conflicto definiendo todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo tiempo, pero en lugares y formas diferentes. Para este caso, sería conveniente dejar que el cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL de las bodegas regionales y así sucesivamente hasta los proveedores de las plantas y quizá los proveedores de los proveedores.

    

     En este caso el PUSH se hará directamente en el mercado, pero no empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera más de nuestro producto; esto último se logra con una estrategia comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a buena segmentación de mercado, una que no lastime las ventas de nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es una forma de PUSH que se utiliza en estos casos.

Gestión de la cadena de suministro:

 Objetivo estratégico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:

• Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,
• Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
• A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministro

CADENA DE SUMINISTRO La gestión efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestación de servicio al cliente y de la Cadena de Valor, a través de la gestión de flujos de información, de producto y monetario.

Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjunción de los objetivos de la cadena de suministro y la implantación de mejores prácticas en áreas como la planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente."

Existen tres conceptos fundamentales que permiten comprender la cadena de suministro. Estos se enuncian a continuación.

Definición de Cadena de Suministro:

"La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda."

Definición de Cadena de Valor:

"La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que permite a una compañía manejar sus productos desde su concepción hasta su comercialización de tal forma que en cada una de las etapas se añade valor"

Definición de Gestión de Cadena de Suministro:

"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organización".